7個習慣教出優秀的孩子─教育現場篇：自我領導力教育的奇蹟
現在，自我領導力教育的風潮正往全世界蔓延開來，全新版本收錄更多更動人的自我領導力教育奇蹟案例與實踐方法，就要為全世界每一個年輕孩子的生命帶來改變！
7個習慣讓教育不一樣
嚴長壽（公益平台文化基金會董事長）
過去這六、七年歲月，我正式離開職場、投入公益。原本只希望靠著自己探索和學習，運用以前在觀光與文化產業的經驗，協助弱勢偏鄕打造一個可預見的未來，沒想到，我卻從一開始單純的產業輔導，逐步走向台灣（尤其是偏鄉）的核心問題──教育。更沒想到，原來是教育門外漢的我，居然將餘生全部投注在教育改革上。
抱著油煎火燎的心情，2011年我出版了《教育應該不一様》，分享自己在教育現場的第一手觀察。但是書出來了，問題並未解決。
因為隨著時間挪移，這幾年來，全世界的教育也同時面臨了革命性的改變。包括科技的快速進步、線上學習的廣泛開放等，幾乎顛覆了從工業革命以來的傳統教學理念，也讓我一次又一次地看到台灣教育問題的急迫性。
可是回到教育現場第一線，看到的，依然是無奈的教育夥伴。他們不僅無法改變環境，甚至必須日復一日、年復一年地抱守成規。還有一個最新的領悟則是，科技與線上學習或許可以改變學生的學習方法與速度，卻無法改變他們的學習態度、生活紀律及與人相處、合作的能力。這些議題相形之下更重要，是決定一個人成敗的最終關鍵，但是老師不會教、學校也不會考。
無獨有偶的，最近，《紐約時報》大篇幅報導美國杜克大學及賓州大學為期二十多年的追蹤研究，印證了我的觀察：幼兒時期能否具備「與同儕合作的能力」、「體諒對方感受的能力」、「自我解決問題的能力」，將決定他們成年後的成敗。然而，即使以《紐約時報》的影響力，也只能反應問題，無法從根本改變教育。
此時此刻，看到柯維博士生前和夥伴出版的《7個習慣教出優秀的孩子》，更能深刻體會到，他將攸關職場成功的「7個習慣」轉化為教育理念的苦心。
尤其令人興奮的是，柯維的教育理念，在台灣已經落實為具體的行動。一群對改變台灣教育現狀深具使命感的熱血份子所成立的社會企業──沛徳國際教育機構，近兩年正在台灣許多角落積極推展以「7個習慣」為核心的「自我領導力教育」。公益平台數次邀請沛德團隊到花東舉辦訓練講座，每一場都獲得非常正面的回響。
在我個人最近的參訪活動中，也到新北市汐止的保長國小，親自見證了這所學校經過近兩年推動後的成果。保長國小是一所城市邊緣的偏遠小學，弱勢家庭比例偏高，課業一向不是他們的驕傲。但是，當見到一個個不同年級的小學生，充滿自信地引領訪客認識他們的學校、侃侃而談7個習慣的概念和實踐，我心中無限感動。
除了對校長、老師及沛德團隊表達敬意，我在現場也特別表示，在今天這個時代，偏鄕代表的不是地理的隔絕，偏鄉是你用什麼方式、用什麼態度去面對它的心理距離。
事實上，《7個習慣教出優秀的孩子》這本書，以及正在教育現場努力「翻轉」的夥伴，正以實際行動，向自己、也向政府證明，教育可以不一樣。
我看到台灣教育的新希望
與成功有約：高效能人士的七個習慣
當桑莫絲與企業領袖一起坐在研討會會場時，她心中不斷思索：「如果孩子可以從小就學會七個習慣，他們的生命會產生多大的改變，未來的世界會有多大的不同。」請詳閱以下七個習慣的摘要，看看你是否也會得到相同的結論。
習慣一：主動積極
我是負責任的人。我主動自發。我決定自己的行動、態度與情緒。我不將自己的錯誤歸咎他人。不必別人開口要求，我就會選擇做對的事情—即使在沒人看到的時候，也是如此。
習慣二：以終為始
我凡事先設定目標、做好計畫。我做有意義、對別人有貢獻的事情。我是班上重要的一份子，對學校的使命及願景能夠有所貢獻。我努力尋找方法，使自己成為好公民。
習慣三：要事第一
我把時間花在最重要的事情上。也就是說，我會對明知不應該做的事情說「不」。我會規劃事情的優先順序、訂定時程表，然後努力按照時程進行。我做事有紀律、有組織、凡事井井有條。
習慣四：雙贏思維
我有勇氣爭取自己所愛的事物，但也會體貼別人的需要，然後在其中求取最好的平衡。我會努力在別人的情感帳戶存款。產生利益衝突時，我會努力找出雙贏的解決方法。
習慣五：知彼解己
我願意聆聽別人的意見與感受。我努力站在別人的角度來看事情。
我專心聆聽他人說話、不隨意打斷。我可以自信的提出自己的想法。與人交談時，我會專注看著對方的眼神。
習慣六：統合綜效
我看重別人的長處，並努力向他們學習。我善於與人相處，即使對方與我極不相同。我長於團隊合作。解決問題時，我會努力尋求別人的意見，因為我知道團隊合作可以創造出比任何個人努力更好的結果。我很謙卑。
習慣七：不斷更新
我藉著正確的飲食、運動以及睡眠來照顧自己的身體（身）。我花時間與家人、朋友相處（心）。我可以在不同地方、透過各種不同的方式學習，而非僅限於學校（腦）。我努力尋找好的方法來幫助他人（靈）。我努力尋求自己身、心、腦、靈四方面的平衡。
培養領導人才，一個孩子一個孩子來
回到寇姆斯小學，他們正在尋找一個新的磁性主軸。老師、家長及企業領袖的意見大大影響了桑莫絲和她的團隊。桑莫絲反覆思索他們所得到的意見時，回想起她在華府那場七個習慣研討會的經驗：
就在我們仔細蒐集家長、老師，以及企業領袖的想法時，我不禁想起自己與柯維博士互動的經驗，以及把七個習慣教給孩子會多麼符合眾人的需求。我把自己在華府的經驗與同仁分享，結果就如水到渠成。簡言之，家長、老師、企業領袖提出的要求，總歸起來就是「領導力」這件事。
「這就對了！」大家一致同意：「我們應該以『領導力』做為學校新的磁性主軸！」我們趕快上網查詢，看看有沒有其他小學用了領導力這個主軸。完全沒有。我們的老師開始思考，我們可以如何以「領導力」為主軸來發展課程及活動。大家都覺得，我們顯然擁有了獨一無二的寶貝。等到一週後，我們端著領導力主軸再去見學區督察長時，他根本沒機會說「不行」，因為學校教職同仁的活力與熱情已經完全無法阻擋。他幹嘛要阻擋？他自己也愛上了這個磁性主軸呢！
這就是「領導力」成為寇姆斯小學磁性主軸的由來。不久，學校就有了一個全新的使命宣言：「培養領導人才，一個孩子一個孩子來。」學校教職員希望每個孩子都知道，他們的價值遠超過任何考試成績或任何家庭作業的成果。他們希望孩子覺得自己是成功的。他們不是希望每個孩子都成為企業的領袖，而是成為自己的人生、學校及未來的領導人。但他們還是得面對一個頭痛的問題—該怎麼做？
準備上路
第一步就是讓所有教職員都接受完整的七個習慣訓練。他們的課程和企業領袖所接受的訓練，品質完全相同。資深講師摩爾所帶領的訓練，產生非常重要的作用—所有教職同仁產生強烈的共識與連結。課程結束後，大家有了共同的語言，也大大加深彼此的認識。大家立刻開始想辦法將七個習慣運用在會議、解決問題及改善個人生活品質上。
在教導孩子七個習慣時，教職同仁決定先試水溫，以每年級一班開始。一課接著一課，打頭陣的老師想出許多非常高明的方法，將七個習慣融入原有教案，開始教導學生。他們發現，將七個習慣融入課程根本沒有想像的那麼困難。孩子其實很喜歡學習七個習慣。沒多久，前導班級的紀律問題大幅下降，孩子的自信明顯提升。由於家長的反應也非常正面，一年實驗教學結束時，打頭陣的老師的結論是：「每個孩子都應該有學習七個習慣的機會！」
第一年結束時，老師們同時發現另一個現象：全校學年測驗總成績從84%提升到87%。分析其結果，學校發現，成績進步最主要是來自前導班級。這些班級和其他班級唯一的差別，就是教導了七個習慣。此時，學校教職同仁也開始認為或許他們真的做對了。
第二年起，整個學校開始推動領導力主軸，而且加碼演出。激勵人心的布置與名人名言貼上學校走廊、牆壁。朝會及其他學校活動都開始聚焦於領導力。合唱團唱的歌曲提升了孩子對自己的期待、讓學生開始思考自己的未來與願景。班上和學校開始提供學生擔任領導人的機會。這一年，七個習慣語言開始出現在教室、校園、教職同仁會議及操場中。領導力真正完全融入校園師生的一切。
有些教職員也受過「巴立治品管訓練」。他們發現，其中的原則及工具可以有效幫助學校追蹤及運用與學業相關的資訊，因此開始想辦法將巴立治的原則及工具融入學校的領導力主軸。於是，學生開始使用領導力筆記本為自己設定目標、追蹤進度及成果。每個學生都知道自己的學業表現如何，尤其是閱讀、寫作及數學這三個重要科目。第二年結束，學生通過學測的比例再次大幅躍升，高達94%—以寇姆斯學生的多元背景而言，這絕非易事。
最後，寇姆斯的學測成績達到97%的高峰。和驚人的學業成績互相輝映的，則是學校裡完全不同的氛圍。學生、師長愛上了學校，全校士氣高昂，入學率也跟著大幅攀升。學生人數從原先的三百五十人一口氣衝到九百人，而且還有長長的候補名單。新的磁性主題吸引許多學生。學區督察長終於可以鬆口氣了。
從此之後，每一年，教職同仁都會重新校準他們的做法，以面對新一年的挑戰。摩爾博士或其他顧問的造訪，也不斷啟發全校教職同仁更上層樓。他們希望自己每年都有一些新的進步。這種持續進步的現象凸顯了自我領導力教育的本質，它不是一種一次性的活動，而是一個不斷更新的流程，每一年都會帶來新的面貌與成長。
漣漪泛往全球
當《7個習慣教出優秀的孩子》第一版上架時，已經有八所學校正在實踐寇姆斯小學的做法，還有其他幾所學校也正要展開行動。五年之後，推行的學校衝破兩千大關。雖然這些學校大多數都在美國，但加拿大也有超過一百所學校加入行列，北美以外也有兩百多所學校正在推行。這些學校多半是透過自發性行動而產生的—家長與家長、老師與老師之間的溝通、共同發起。
這些大多是公立學校，但也有許多特許及私立學校推行自我領導力教育流程。由於七個習慣是根植於包括負責、團隊合作等放諸四海皆準、亙古不變的原則，因此能夠跨越任何藩籬—思想、文化、政治、信仰、世代、生活習慣、社經差異等。因此，自我領導力教育才得以走進幾乎所有類型的學校，包括都會、郊區、偏遠、磁性、獨立、宗教等學校。
在巴西，已有上百所學校展開自我領導力教育的旅程，其中包括一些最艱困的地區。在哥倫比亞，一個基金會贊助了六十幾所學校，而目標是一百所。墨西哥、波多黎各、百慕達、千里達、瓜地馬拉、智利、阿根廷，都有學校正在推行自我領導力教育。許多亞洲國家的學校，例如新加坡、台灣、中國大陸、韓國、印度及馬來西亞，也都正積極導入自我領導力教育。印尼已有十所學校開始推行，泰國則有六所，其中包括榮獲「皇家最佳學校獎」的沙提班納小學。台灣則在2013年正式引進自我領導力教育，短短兩年之內，已有七所學校開始推行。歐洲許多學校也紛紛加入陣營，尤其是北歐各國。瑞典已有數個市政當局贊助區內學校推行自我領導力教育。荷蘭也已上路，匈牙利則有七所學校。澳洲的自我領導力學校已臻成熟，非洲及中東地區則剛起步。各位將在本書讀到其中一些學校的推展情況，但這只是少數代表性的案例。
觀察這些學校的過程中，我們獲得許多重要的心得。首先，教育的三大挑戰—學業表現、校園文化及生活技能—是彼此連結、密不可分的。許多學校將它們視為三個個別的挑戰，首要重點則放在學業上，因為這是教育的主要工作。然後，如果時間允許，或是碰到某個特殊危機，他們才會在校園文化上下功夫。最後，如果還有剩餘時間或資源，他們才會兼顧一些生活技能—本書此後將統稱為「領導力技能」，其中包括七個習慣。但是，學校發現，只要針對其中一個挑戰下功夫，其他兩大挑戰也會同時改善。也就是說，這三大挑戰本質上就是連動的，而非獨立存在。
第二個關鍵結論是，學校的轉化是高度個別化的一個過程。沒有任何一所學校、一個班級，跟另一所學校或另一個班級完全一樣，因此，每所學校、每個班級的推行方式都不可能全然相同。每所學校、每個班級都必須仔細審視自己獨特的內涵，然後決定以什麼方式、用什麼速度來推行自我領導力教育。這一點也成為自我領導力教育最受稱道的特質，因為它不是一種套裝計畫或既定的劇本，而是一種鼓勵每位教職人員及學生都發揮自我天賦、熱情及想像力的推動流程，也就是每所學校、每個班級都能夠擁有自己獨一無二的內涵。我們稱之為打上自己的印記或擁有獨特的「心紋」。因此之故，本書以下所有的分享內容及做法，都應該被視為大家發揮自己想像力的跳板，而非刻在石板上、不得違逆的戒律。
第三個重要結論是，由內而外的學校轉化成效最好。一如先前曾經提過，學校並沒有行為能力，是其中的人有行為能力。學校的轉化是來自個人的轉化。因此，學校的轉化必須從檢視個人（從教職員開始）的思維模式—也就是思考的方式—開始。
本書還會與大家分享更多重要的結論與心得。
留言